La profesora del Departamento de Dirección de Personas en las Organizaciones de IESE Business School, Mireia Las Heras, experta en integración de lo laboral con lo familiar, y en aspectos como el liderazgo y la motivación en el ámbito laboral, o el teletrabajo, participó recientemente en una mesa redonda organizada por la Cátedra de la Mujer de la Universidad Católica de Valencia (UCV). Entre los distintos temas sobre los que reflexionó, Las Heras ofreció una serie de claves acerca de la situación de la mujer en el ámbito laboral español.

¿Qué le diría usted a un empresario o ejecutivo que no quiera contratar mujeres en edad fértil para evitarse bajas maternales?

Le diría que esa decisión es una insensatez. En primer lugar, porque la baja maternal se conoce con meses de antelación, por lo que se puede planificar muy bien. En segundo, que los hombres tienen derecho a cuatro meses de baja paternal, así que tampoco va a ganar nada. Además, el día que él o ella tenga una hija en edad fértil querrá que pueda acceder al mercado laboral.

Es muy importante ser conscientes de que una madre hace una enorme aportación a la sociedad, lo que entraría dentro de la responsabilidad social corporativa. La empresa, por otro lado, es un agente social de creación de riqueza, pero no solo material, sino también social, de relaciones humanas.

La maternidad y los hijos son un bien para todos porque son esos ellos los que perpetuarán nuestra sociedad y hallarán soluciones a problemas que tenemos hoy sobre la mesa. Son ellos los que pagarán nuestras pensiones, también la de ese empresario. En toda sociedad debe existir, como mínimo, una ratio de reposición poblacional.

El primer derecho humano sería ejercer la maternidad y la paternidad de un modo responsable, que no quiere decir siempre teniendo menos hijos. Las empresas deben facilitar este bien para todos.

¿Qué opinión le merece la paridad obligatoria en los consejos de administración de las empresas que defienden algunos políticos?

Creo que las cuotas son un mal necesario, en cierta medida. Es una pena que tengamos que forzarlas para que la mujer acceda de verdad a esas posiciones. Lo correcto sería quitar todos los impedimentos y limpiar el camino para que todos, hombres y mujeres, personas con diversidad funcional, puedan transitarlo y aportar una visión diferencial. Es un error excluir a cualquiera de la toma de decisiones. En una sociedad democrática e inclusiva debemos facilitar que todas las personas puedan ejercer el derecho y la responsabilidad de aportar valor con sus diversas perspectivas, conocimientos y necesidades. De lo contrario, todos nos empobrecemos.

En general, parece que hay poca gente que hable bien de sus jefes o de su empresa, ¿se trata simplemente de un asunto irresoluble de naturaleza humana o es que las empresas aún no saben escoger buenos líderes?

Por un lado, nos encanta quejarnos; del jefe, del sueldo o del horario. Hasta hace poco lamentábamos que no nos dejaban teletrabajar y ahora nos quejamos de tener que hacerlo. Cuando es verano renegamos del calor y cuando es invierno, del frío. Vivimos en la sociedad de la queja.

Por otra parte, nuestra legislación dificulta muchísimo la movilidad laboral, que una persona deje un trabajo para emprender otro cuando quizás está en un lugar en el que no puede desarrollar adecuadamente sus capacidades y no tiene las relaciones profesionales que querría. Eso lleva a una insatisfacción realmente muy grande.

Además, la legislación española dificulta mucho que tengamos buenos jefes, porque, fruto de esas leyes, la ausencia de rotación laboral impide descubrir con mayor rapidez a los malos jefes, facilitando su perpetuación en el cargo. Los empleados no dicen nada por miedo y la empresa entiende que si hay silencio es porque la gente está contenta.

No obstante, hay muchos y muy buenos directivos en España, obviamente.

Por supuesto que tenemos jefes excepcionales, pero la legislación laboral dificulta muchas veces que tomen buenas decisiones. En gran cantidad de ocasiones, los jefes en nuestro país tienen pocas posibilidades de adaptar los horarios y las condiciones laborales de quienes están a su cargo.

Tampoco suelen tener capacidad de decisión sobre sueldos y subidas salariales, ni para echar a personas de su equipo que generen malos resultados o mal ambiente, o que disuaden a sus compañeros de contribuir con sus mejores ideas, con todo su potencial. Muchas veces a los jefes les toca mantener a esas personas contra su voluntad.

¿Ha descubierto si es más fácil motivar a hombres o a mujeres en el ámbito laboral? ¿Nos motivan cosas distintas?

Lo primero sería señalar que hay hombres que ejercen un liderazgo eminentemente femenino y mujeres que ejercen un liderazgo eminentemente masculino; pero sí, por supuesto que nos mueven las mismas cosas. Todos tenemos la motivación extrínseca de recibir un beneficio de nuestro trabajo y la motivación intrínseca de hacer bien lo que nos toca en cada momento, de cumplir con nuestra responsabilidad. También está la motivación trascendente o altruista, que nos lleva a querer tener impacto positivo en la empresa, en la familia y en la sociedad.

Dentro de que esas tres grandes categorías que compartimos, posiblemente las mujeres somos más colaborativa y buscamos desarrollar esas motivaciones a través de la cooperación; sin embargo, los hombres buscan desarrollarlas a través de la competición.

Usted es una gran defensora del teletrabajo, pero ¿no es un inconveniente para hacer equipo, como suele decirse en términos deportivos? ¿No hay algo de inhumano en relacionaros a través de pantallas?

El teletrabajo ejercido el 100% del tiempo laboral es igual de inconveniente para hacer trabajo en equipo que el trabajo ejercido 100% en presencial. Los extremos son malos y un teletrabajo al cien por cien será negativo, igual que lo será un trabajo presencial exclusivo.

Cuando estamos siempre presentes se genera un caldo de cultivo de rencillas, rumores, estrecheces y tensiones. Ninguno de las dos modalidades de trabajo ejercida de modo exclusiva es ideal. Lo perfecto, de modo que lo mejor son los espacios híbridos, trabajando unos días a la semana en formato presencial, y otros en remoto. Esas son las condiciones perfectas para trabajar en equipo y a la vez satisfacer las necesidades familiares, entre otras.

¿Qué visión tiene usted como profesional, docente e investigadora respecto del teletrabajo en términos de productividad?

El primer gran problema en este asunto es que no sabemos medir la productividad, excepto si vendes pizzas, por ejemplo, que puedes saber cuántas has vendido cada hora. La mayoría de los puestos laborales requieren de una aportación intelectual, porque los que no la requieran han sido automatizados ya, o serán en breve robotizados, ya que los pocos trabajos hoy son específicamente manuales y parametrizables, los va a hacer infinitamente mejor y más barato un robot.

En los trabajos intelectuales, digámoslo así, donde tienes que aportar tu conocimiento, ideas o relaciones, lo que se hace normalmente es equiparar productividad y horas de trabajo. Eso es algo absolutamente insensato. Hay quien puede trabajar muchas horas y producir o aportar muy poco, y hay quien puede trabajar menos horas produciendo y aportando muchísimo.

Independientemente de ello, en el trabajo intelectual lo mejor para la productividad será crear las condiciones propicias para que la persona trabaje con menos estrés, mayor concentración y energía, habiendo descansado mejor... Por eso, los trabajos híbridos son los ideales.

Si tuviese que elegir una característica del liderazgo de Jesucristo para enseñar a directivos de empresas y organizaciones, ¿cuál sería?

Me quedaría con su capacidad para generar confianza en sus apóstoles y seguidores, a pesar de los errores. En lugar de reñirles y echarles, les pregunta para conocer su visión de lo sucedido y, con cariño y comprensión, les indica qué hay de erróneo en lo que han hecho para que la próxima vez lo puedan hacer mejor.